企業是有生命的，要演化成什麼樣子，是由環境或成員間的互動來決定，因循著簡單的規則而隨機的互動著，導致行為難以預測。
我可以控制我的電子寵物，但是無法控制我家的狗；如果是一群狗，行徑就更難掌控了。電子寵物是依照設計者的邏輯在行動，我家的狗卻是有心智的，而且很容易受到環境些微變化的影響，導致行為難以預測。
上個月的專欄裡，我提到德國物理學家赫曼?哈肯（Hermann Haken）將系統劃分為：仰賴外部指令形成的「他組織」（例如電子寵物、企業組織、機械構造）和成員彼此互動而自發形成的「自組織」（例如我家的狗、細 胞、股票市場、web 2.0、社群組織）。現在我要接著再問：企業組織真的是可控制和可預測的他組織嗎？
傳統決定論和量化管理學者均強調，自然現象與人類行為都是可以預測的（亦即找出「X導致Y」的因果關係），像是滿意的客戶會忠誠、常運動就會身體健康。問題是，真是這樣的嗎？「複雜理論」告訴我們，因果之間是不可測的，企業應該要尊重那隻「看不見的手」。
在複雜理論中，我特別喜歡「複雜調適系統」（complex adaptive system）。複雜系統中存在許多互相關連的組成份子（agent），彼此依循著簡單的規則隨機地互動著，而這些大量的互動又會「突現或浮 現」（emerge）出多種型態（pattern），其中有幾項特點：
1.突現：不是預先計畫好的，而是突然出現的。在知識經 濟時代，許多時候觀察市場比市場計畫更重要，像是YouTube原本是要建交友網站，結果突現為最大的影音分享平台；股票市場因為投資者互動所產生的貪婪 和懼怕，浮現出許多股票走勢型態；網友的互動突現為極化和社會網絡型態；一群陌生人，經過一段時間便能突現出默契、嫌隙、合作與暴動型態。在生物界，白蟻 在沒有設計師的指導下，彼此合作建立起複雜的蟻丘，也是一種突現。
2.對初始條件非常敏感：初始條件或狀態（initial condition）的些微變化，也會因為後續一連串連鎖的突現，而產生巨大的影響。
最耳熟能詳的例子，就是氣象學家愛德華‧羅倫茲（Edward Lorenz）提出的「蝴蝶效應」（Butterfly Effect）：氣象很難長期準確預測，因為任何些微的變化，歷經一段時間的連鎖推演，就可能會產生不同的結果，所以他無法回答在巴西一隻蝴蝶振動翅膀， 會不會觸動氣流，在美國德州掀起龍捲風。
同樣地，我們也很難對組織、經濟、網際網路做長期的預測，企業必須留意許多細節，因為鮮少有人預料到，一個微小、不起眼的變化，就像美國的次貸決策，竟然在全球經濟釀成這樣的大風暴。
3.自我相似性與碎形（fractal）：許多表面看似複雜的現象，其實背後有著簡單的規則和自我相似性（型態），而且不斷地重複發生，所以哈佛商學院的個案討論教學是在建立型態，而不只是知識。
面對一個複雜系統時，與其分析結構，不如尋找重複發生的簡單型態。人類社會的自我相似性，也會來自於模仿或物以類聚，如果你在街上看到10個人凝視著天空，很難不跟著一起往上看。
亞當‧史密斯（Adam Smith）在《國富論》中強調有一隻看不見的手，導引無數自私的製造商與消費者，維持供需的平衡，原來自私也是一種碎形。網際網路分享也是一種碎形，竟然突現出web 2.0的新型態。
4.自我組織系統：環境的改變會影響成員之間的互動模式，而互動模式的改變也意味著環境的改變，因為成員本身就是環境的一部分。這種相互演化（co-evolution）調適過程，是沒有穩定狀態的。
系統也是開放的，隨時會有新的利基、參與者與合作競爭關係，所以永遠處在自我組織的過程中。另外，帕金森定理（Parkinson’s Law）發現，工作總是在指定的時間內完成，也是一種自我組織與調適。
網路、企業與產業都是有生命的，他們要演化成什麼樣子，是由環境（成員間的互動）決定，而不是企業主。企業主可藉由建立互動規則來改變企業，不只是下達命令。
5.注意渾沌邊緣（edge of chaos）：複雜系統是簡單規則和隨機性的組合，當一個複雜系統產生移動而超出渾沌邊緣時，就會跨越界線而發展出不同的系統，此時跨領域的碰撞，常是創新的開始。
組織是由人組成的，不是機器。機器不會自己啟動，人會；機器不會成長與自我修護，人會；機器的特性與功能是設計者給的，但是人會發展出自己的獨特性，所以企業主與其控制組織，不如尊重企業自我調適的機制。我想，這也是真正的狗，比電子寵物好玩（與麻煩）的地方。
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